編輯導語：Clubhouse所帶來的這把火已經沒有去年年初時燒得那么旺，但其出現、以及后續的相應現象，都表明這款音頻社交軟件本身有值得拆解的地方。本文作者便闡述了Clubhouse創業過程中的許多思考，一起來看。

編者按：作為一家初創企業和開辟新品類的產品，Clubhouse 從一開始就吸引了不少的眼球。盡管這款產品現在已經遠不如當初那么火，但它的發展之路依然有很多東西值得學習。Clubhouse 的一名早期員工最近辭職開始創業，為此他總結了自己那段經歷的各種經驗，希望能為自己創業路上的產品、社區和團隊建設提供參考。相信這些經驗對于廣大創業者也很有幫助。

過去幾年，我學到了很多關于建設初創公司的知識，并且對如何做好這件事變得更加固執己見。過去 2 年我是在 Clubhouse 度過的，我們團隊的才能、公司的增長速度，還有開發一種全新類別的產品的本質，這些都是令我有所收獲的推動力。

剛開始時，這款 APP 只有大約 1000 名用戶。聊天室沒有標題，“club”還是莫須有的事。團隊成員只有創始人而已。從那時候起，Clubhouse 一直在公開的狀態下進行開發。作為早期員工以及社區負責人，我有很多的機會要面向公眾，公司的幾乎方方面面我都需要處理。

最近幾個月，作為一名創始人，我渴望有更多時間再次去探索新想法，我決定離開 Clubhouse，但仍繼續擔任顧問。在如何建立初創企業并將其發展壯大這件事情上，尤其是關于產品、社區和團隊的建設上，以及如何在公開的狀態下做這件事方面，我總結了許多的個人經驗，并提煉出一些有用的觀點。

一、產品

經驗1——贏得開發下一個東西的權利

在追逐下一個創造性、實驗性或吸引人的想法之前，先得把打算推出或已經推出的東西做好?！摆A得開發的權利”與“尊重先來后到”這些原則已經被我內化了。

在最早階段，這可能意味著在寫任何代碼之前，都要對用戶需求進行盡職調查，用無代碼 MVP 進行測試。在確定范圍時，這可能意味著要嚴格控制功能的版本 1 需要包含的內容。在發布之后，這可能意味著在考慮下一步之前，要嚴格確保功能的質量，評估功能是否取得了成功等等。

從根本上建立做出一套一致產品的開發流程，綜合考慮戰略匹配、優先級、范圍、發布、評估與迭代，這種做法的價值很大。

經驗2——努力打造出色的 UX 和足夠好的 UI

簡而言之，東西是怎么運作的要比看起來如何更重要。對于處在早期階段的產品來說更是如此，因為那時候的產品離不開早期采用者的支持。

出色的 UX 可以促進產品的核心互動——清晰、易用及簡單。如果用戶體驗糟糕，用戶很難會做你想讓他們做的事情（甚至連讓他們知道你想讓他們做什么都很難）。糟糕的用戶體驗會讓用戶放棄好的產品創意。

另一方面，“足夠好”的 UI 意思就是……夠好就行（尤其是因為這個主觀性更強）。比方說，用什么顏色和字體可能會影響對產品用途的感受，也會影響受眾（比方說目標年齡段和個性特點）。但是，實用性很強，用戶體驗出色的差異化產品應該可以克服這一點。

有部分證據表明這一點：錯誤報告和產品反饋幾乎總與 UX（或新功能請求）有關，而那些看似與 UI 相關的往往與可用性問題存在重合。

經驗3——產品判斷力與其說是天賦不如說是技能

擁有好的產品判斷力很難定義，因為這屬于經驗性的東西；只有在事后在時間的檢驗下你才會被證明是“正確的”。這更多屬于一種技能，而不是純粹的天賦；你必須不斷練習才能變得更好，并將這種能力保持。毫無疑問，你的時間最應該投入到這里——去深入了解用戶是如何：

• 體驗你的產品的（深入到甚至可以預測各種目標用戶群對產品改變的反應）；
• 體驗其他產品的（了解不斷發展的社會文化趨勢，并了解可能可以滿足類似需求的競爭產品）。

產品思想家說，要想有好的產品判斷力，具備專業知識、同理心或創造力的一定結合是基礎。直接通過用戶去深入了解產品和市場對這三個方面都有幫助。這未必就意味著要盡早建立用戶體驗研究功能。最好的結果來自于自己動手（參見經驗#6與經驗#22），并利用團隊的集體智慧。

經驗4——謹防復雜性蔓延

產品的第一版通常都很簡單。但隨著不斷的開發，產品在質量、實用性與體驗方面都會變得更加健壯。但是，這種趨勢會遇到臨界點，過了臨界點之后，“健壯”可能會悄然切換成“復雜”。

產品可能過于復雜的一些跡象：你已經推出了一堆功能，但還沒有殺死任何一個功能。界面已經沒有多余地方放置新功能。用戶不清楚該拿產品來做什么，以及該怎么辦。

復雜性蔓延是人的問題。我們不想給人以拋棄別人的工作的感覺。我們對數據的依賴程度還不夠，不能靠數據來做出決定?；蛘?，我們只是不清楚用戶需要和看重的一兩個交互是什么，因此很難選擇該留下什么和繼續做什么。

要對此有預期，然后設立早期的檢查點。在發布之前先定義好成功和失敗。設立可靠的流程，跟蹤對的指標，幫助做出客觀、果斷的決定——還有，別忘了要建立一個框架去廢止一些東西！

二、社區

經驗5—— 一個“社區”其實是許多社區的集合

如果你有 2 個用戶，可能就會有 2 個用戶角色。這是為了舉例，但即便是一小部分用戶也可以擁有截然不同的體驗、觀點、目標和需求，需要團隊和產品關注。因此，隨著網絡的發展，用戶會逐漸形成許多不同的社區。

用戶細分不是紙上談兵；做得對的話，這是具有戰略意義的，可操作的。利用定性的洞察解、數據和參考用戶來幫助定義角色。在戰略層面上，要將價值主張與用戶細分相匹配。要確定優先考慮哪一個用戶群，而不是一碗水端平。在運營層面上，將用戶分類進特定的細分市場，提供相應支持。然后就是開發系統，分配資源，規?；刈龊眠@件事情。

經驗6——與用戶交流（哪怕你覺得沒有必要）

與用戶交流不應該是一次過的事情，而應該是每一支團隊都要做的事。你想確定要開發什么產品時，準備要發布產品時，甚至當用戶排斥你的產品時，你都應該與用戶進行交流。不僅要與他們談產品，還要談他們的動機和需求。如果可以用產品固有的方式吸引用戶的話，那就會錦上添花！

這一路上你可能會遇到許多陷阱（邏輯和情感陷阱）。這里需要回憶一下喬布斯哲學的原話——“有些人是消費者現在想要什么就給他們什么，但我的做法不是這樣的。我們的工作是在他們弄清楚自己想要什么之前先幫他們弄清楚?！本退氵@話沒錯，但與用戶交流仍然很有價值。只需要利用你的洞察去理解問題和改進解決方案，而不是自己硬造出來。

還有一個潛在的陷阱——“嗓門最大的用戶不是我們想要的用戶?！比绾螀^分誰是不是你想要的用戶？先確保你的確了解其中的區別（參見經驗#5）。然后做些工作去接觸你想要的用戶。無論你在思考什么功能、程序或策略，我相信你都可以找到深思熟慮的擁護者和批評者。

經驗7——通過用戶之間的互動創造價值

真正的社區要靠成員之間的互動、關系以及價值交換來定義。因此，隨產品一起建設的社區不應只關注團隊與用戶的互動，也應該關注用戶與用戶的互動。找出團隊需求（比方說產品洞察、用戶教育、用戶增長）與參與用戶的需求和興趣之間一致或不一致的地方。用它來幫助識別和測試新的互動計劃。

重要的是，不要光說不做，要向用戶展示你希望他們如何參與進來。社區和產品之間的協作也非常有價值。

比方說，為了解決用戶教育問題，通過產品（比方說引導流程）和社區（用戶主導的引導流程）演示在用的功能。如果你希望用戶也參與創作，那就邀請現有的創作者參與進來，展示好的流程和輸出是什么樣的。用戶和支持者可以增強團隊的影響力。

經驗8——信任和安全不是終點，需要持續努力來維系

管理用戶的信任、安全和隱私必須是有意識的、持續的努力；這件事情什么時候做都不會太早，也永遠不會有“做完”的那一天。首要任務是預測產品在該領域會遇到的獨特挑戰。然后，弄清楚如何通過產品、流程和團隊來應對挑戰。

制定初步規則，約束用戶與產品、彼此之間以及與你的團隊互動的規范（也叫：社區準則?。?。向現有用戶尋找輸入。預先避開法律術語，所以這是一項快速練習。這也可以幫助你的團隊思路更加清晰，并為決策提供指導。

如果你想建立一個開放網絡的話，這一點尤其重要。弄清楚哪些規則你希望自己控制，哪些空間留給用戶。任何東西一旦中心化就是設置了全網標準，你的團隊可能就是仲裁者；任何去中心化的事情均可視為獲得了許可，而且你可能會失去控制。

三、進入市場與增長

經驗9——朋友的反饋屬于誤報，除非另有證明

產品的最早用戶往往是你的朋友、家人、同事——是你手把手領進門，會分享你成功果實的人。

如果你無法讓第 0 天的支持者使用并喜歡上你的產品（假設他們在目標市場里），那可能是一個準確的而且是負面的信號。但是，如果他們確實喜歡產品，甚至表現得很像“理想”用戶（比方說還向朋友分享產品），你仍然應該把它當作是誤報！作為反饋是有價值的，但這不是質量或增長潛力的客觀指標。

再多拓展一個分離度——如果你看到朋友的朋友反復邀請自己的朋友的話，可以把它視為更強的信號。因為這種反饋的意圖已經與朋友和你的直接關系以及你的影響無關了。

經驗10——產品—GTM 匹配先于產品—市場匹配

產品與市場匹配是最終狀態；但是進入市場 (GTM) 策略這個輸入則是你可以控制的！如果沒有產品與 GTM 的契合，就無法制造出產品與市場的契合；你只能碰巧找到（誰想靠運氣呢？）。

關于產品與 GTM 匹配，一個例子是選擇合適的服務對象。如果你正在開發基于群的產品，請確定這個群是否存在“領導者”原型，并明確這是不是你應該針對的用戶，然后開發相應產品。 簡而言之——確保你追求的用戶適合你在開發的產品，反之亦然。

另一個例子是選擇有效的播種策略。如果你開發的是一個封閉或默認是專用的網絡，就可以選擇許多不同的群組進行測試，因為這些群其實是相互隔離的。如果你開發的是一個開放或默認是公共的網絡，那么選擇什么樣的聚類用戶打頭炮至關重要——要刻意按照設定的特征、規模和節奏播下網絡的種子。這一群人將設定早期的用戶行為和文化，影響增長的方向，并提供反饋，進而塑造產品。

經驗11——未雨綢繆，先開發增長引擎

增長率多少你無法選擇。你可以影響它或者像打點滴一樣調整（比方說對早期訪問做門控），但輸入—輸出關系不是線性的，而且弄清楚公式也需要時間。無論你是逐個去吸引早期用戶，還是有幸取得了病毒式的增長，你都必須建立起增長引擎。

要盡早了解增長是如何發揮作用的，這樣當增長率發生變化（向上或向下）時，你就能知道撬動增長的因素是什么，然后快速地進入執行模式。要把增長引擎看作是一系列的“環路”（復合的電路），而不是“漏斗”（沒有復合的單向通道）。

經驗12——投資于社區主導的增長飛輪

傳統的產品驅動型增長（PLG）是指開發出一個很出色的自助式產品，基本上實現用戶的自主獲取和留存。這是產品對用戶的直銷銷售，屬于“最好的產品獲勝”法。社區驅動型增長（CLG）則是讓社區參與到這個過程中，從而實現“最好的推薦獲勝”。

最適合 PLG 的也許是工具型產品，可以在第一天就提供價值的那種（比方說，不需要用戶網絡的形成），或者那種經過了社會或文化驗證的產品。當產品的主要目的不是實用性（比方說，作用是娛樂、顯示地位、建立新的社會聯系），并且人們可能有很多選擇時，CLG 就會脫穎而出——對于這方面的產品，一個充滿活力、有聲有色的社區大有可為。

比方說，即便是身為社區組織者或“網絡節點”的一小部分早期用戶，也可以為產品背書，并用非正式的手段獲取、引導并留住用戶。當然， 因為 CLG 的運營性，所以增長速度會比較慢，而且可能更難形成很好的規模經濟。但是，經過驗證的社區驅動增長法也可以用創造性的方式植入到產品之中。

四、戰略與運營

經驗13——戰略并非萬能

戰略同樣與定義你想做什么和不想做什么有關。好的戰略一頁紙就能寫清楚。好的戰略可操作，可衡量。戰略迫使你按順序處理不同（或發散）的優先事項，而不是并行進行嘗試。戰略推動團隊協調、招聘以及資源的優先排序。好的戰略公開透明，會反復灌輸給公司內部，其精髓也會分享給用戶。

大多數團隊確實是從戰略出發的。但是，一旦產品推出，就沒法保證別人會按照你期望或希望的方式使用。當你開始看到出現多個用例，形成更多的細分用戶時，一方面會感到興奮，但這也可能會令戰略出現模糊（尤其是如果需要變更產品路線圖時）。

在這種情況下，你將被迫就哪些方向契合戰略，哪些會分散注意力做出決定——因為什么都做肯定不是戰略。

經驗14——收放自如，好光景擴張，壞時光聚焦

知道什么時候該放，什么時候該收，但永遠都不該躺平。當情況進展順利時（比方說產品強大，發展良好，團隊運作良好，士氣高漲），擴大工作范圍，進行更多的實驗。如果情況不是很好，重新審視優先事項，縮小范圍對于公司、團隊或個人而言，無論是宏觀層面還是微觀層面，這種做法都很有幫助。

經驗15——每一支團隊都需要一名強有力的運營者

運營不僅僅是一種功能，也是一種技能。在初創企業早期，團隊基本上是跨職能的。有一位一個強有力的運營者就足夠了。但隨著初創公司的發展，可能每一種職能都需要設立獨立的團隊，“運營”可能就會被“煙囪化”?；蛘?，你也可以設立幾支跨職能團隊，每一支團隊負責實現一個業務目標。

不管怎樣，都要確保每支團隊有一名強有力的運營者——這個人可以是來自團隊本身，也可以是空降過來的。要想運營得當，需要的工作之一是將重大挑戰分解為可操作的工作計劃，讓團隊保持一致，然后持之以恒地貫徹執行。確保每支團隊都有個人擁有扮演這一有價值角色的技能、權力和支持。

經驗16——知道什么時候該衡量 ROI，什么時候不該衡量 ROI

可以去評估一下金錢或時間的 ROI（可以是你自己的、你的團隊的，甚至公司的）。在投入資源之前先考慮好，不過當事情用某種方式做了很長一段時間時也要評估一下；通常還是有空間確定優先事項以及進一步關注的對象的。有時候這可能意味著要建立運營模式，而有時候則是要靠直覺和團隊的經驗，做簡單的二八原則練習。

但有時候對于小規模、實驗性或其他創造性舉措來說，投資回報率往往不是最好的衡量標準。要抵制這股沖動，不能因為缺乏明確的成本收益方程式就認為東西沒有價值。相反，要闡明目標，建立流程來衡量輸入與輸出、預期影響與實際影響。

五、建設與管理團隊

經驗17——關注技能，而不是職能

對于早期和/或高增長的初創公司來說，傳統的組織職能定義過于嚴格。相反我開始思考技能方面的事情。

無論做什么工作，可能只需要 4 項硬技能——數據、設計、工程以及運營。每項“工作”都需要這 4 種技能的一個獨特的加權平均。當產品經理也許運營的權重會比較高一些。而當營銷的話可以是一個面向數據的角色。 “職能”往往側重于在明確的目標和背景下應用這些技能?？缃M織之后職能未必能成功轉化；但技能往往可以——在招聘的時候要兩者兼顧。

有了這個框架，你就可以更好地分解任何一個角色，了解所需的技能以及日常工作的性質。這可以幫助你更有效地進行招聘，更好地組織和整合團隊，并幫助員工發展。

經驗18——團隊不應該分“上游”或“下游”

簡單地說，在大多數組織都有這 3 個一級域——制造、銷售與支持。比方說，在消費科技初創企業中，產品、設計和工程團隊大概就組成了“制造”域。 “前臺”團隊可以做“銷售”（比如營銷），“后臺”團隊可以做“支持”（比如客戶成功）。重要的是——不要將這些域視為彼此的上游或下游；而應該視為互相協作的關系！

很容易會忘記在不同的域之間建立起有力又靈活的接觸點，尤其是在擴張的時候。不同的子團隊之間也應該如此（你懂的）。要確保團隊之間的及時溝通、協作與共同決策。

經驗19——在高速增長期，雇初創企業階段的變色龍角色

高增長感覺就像你在經營一家大公司，但是卻只有一支小團隊，并且這件事情就像一夜之間發生的一樣。讓自己擺脫這種失衡很有挑戰。首先，你應該有理由相信自己的產品已經與市場契合，這樣新招員工才能與戰略方向相匹配。這對于專業和高級職位招聘來說當然更為重要。招聘的時機也很重要，因為隨著公司規模的不斷擴張和復雜度的增加，不斷擴大的團隊反而會減慢你的速度。

新聘用的高管應具備 3 種類型的專業知識：擴張所需的流程和系統建設能力、招聘和管理團隊，以及行業經驗的運用（最好能夠端到端地應對類似挑戰）。聘請的人要具備這種專業知識，而且好奇心要足、愿意使用產品、肯與用戶交談、行動快速精益、能擔任獨立顧問或管理人員，可跨職能協作。

是，你肯定有很多問題要問。你需要的是能夠實現從 0 到 1 ，并且具備實現從 1 到 n 經驗的人——也就是說，早期或發展階段的角色他們都可以擔任。

經驗20——對未來要樂觀，對過去要現實

樂觀很有價值，但樂觀是向前看?；仡欉^去時，需要充分用現實主義去反思。團隊復盤是很好的工具。有哪些好的假設、決定和結果？哪些不好？為什么？

就哪些事情進展順利，哪些進展不順利進行溝通也很重要。團隊成員都是聰明人，無論是因為他們接近數據、與團隊成員交談、與用戶交流，還是大量使用了產品，無論如何他們都會知道情況。信任和士氣的機遇不僅僅是樂觀或成功，也是靠一致的透明度、一致性以及統一的行動計劃建立起來的。

經驗21——企業文化建立在私信和 1:1 談話的基礎上

與其他時間發生的事情相比，你在全員大會上說了什么，或者在 #general slack 頻道上發了什么帖子不那么重要！行為展示文化，大多數行為，不管是好的和壞的，都發生在幕后，在 Slack 的私聊上，在比公開表態更頻繁的 1:1 會議上。

招聘的時候也要記住這一點！前 10 到 20 名員工對公司的文化和方向有著直接或間接的巨大影響。這回極大影響到他們之后雇用的人、他們設定的團隊文化，以及他們在各個層面和所有渠道的互動方式，因此要從整體上去評估文化契合度。

六、在初創公司工作

經驗22——成為自己產品的超級用戶

如果說與用戶交流很重要的話，那么成為你自己產品的用戶同樣重要。 （幸運的是，在消費技術領域，你幾乎總是自家產品的潛在用戶。）

之所以要這樣做有很多原因：

1. 這可以讓你對用戶感同身受；
2. 這可以讓你的團隊感同身受；
3. 有助于明確用戶反饋，了解缺乏背景的數據；
4. 可以揭示新的產品想法，也因此：可以提高你的產品判斷力！

專業提示：了解你自己和團隊的使用模式。在團隊當中找到高級用戶，并通過他們獲得洞察。跟蹤使用情況是如何變化的（產品有沒有變更都要跟蹤），并了解原因。產品和面向用戶的團隊尤其需要沉浸其中，隨時掌握情況。

經驗23——解鎖自己與他人

只要有可能，不要依賴或等待別人去移除障礙。類似技能、信息、獲取或時間之類的東西屬于有形障礙。無形障礙通常與溝通或心理障礙有關，比如缺乏一致性或恐懼。要積極主動，識別和消除你自己的障礙，進行透明的溝通（參見經驗#24），并在必要時讓其他人能很容易幫助到你。試著主動幫助其他人解除障礙就更好了。

經驗24——充分交流可以，不要承諾過多

對于在快節奏、高度不明確、跨職能團隊環境下工作的人，如果我必須給他們提供一條建議的話，我的建議是——充分交流（Overcommunicate）。這一條無論是宏觀還是微觀層面都適用，隨時都適用。例子：

要有求必應，設置好背景，哪怕沒法快速響應或者可能根本無法滿足（也即：不要承諾過多）。

讓人們了解你的工作狀態。例如，以易于理解的形式分享每周的進度更新。鏈接到一個中心位置，讓人們可以隨時深入了解相關工作或趕上進度。

不要請求許可，請求原諒，但要提前通知。分享你的思考過程和行動計劃，并為辯論或分歧留出空間。一般來說別人都會同意的。

向每個人（不僅僅是下屬）提供建設性的反饋，同時也要求對方做同樣的事情。要定期做這件事。

設定邊界，避免影響到個人健康、人際關系和目標。不用說，這些應該是合理的；然后再就此進行溝通！

經驗25——知道你想進入哪條車道

最近幾個月，在考慮離開 Clubhouse 時，我曾經與公司內外的導師和朋友都交流過。對于同一類問題，他們的回答基本上大同小異。 “你想做什么？” “你的職業發展方向是什么？” “短期與長期哪個重要？”

創業這條職業道路的一個共同的框架出現了——創始人、高管或投資者。這三者并不存在層級關系，因為完全屬于不同的車道，但重要的是要知道你現在在哪條車道上，之后你想開到哪條車道。有些人寧愿呆在一條車道上；有些人則喜歡時不時換換道。

我還發現思考一下活力也很有幫助。人們經常問你在扮演某個角色時是不是覺得精力充沛；我倒想問一下你對做其他事情的想法有多興奮。在活力這件事情上，相對與絕對的影響一樣大。

一旦你明確了自己想要什么，請確保你

1. 培養相關技能；
2. 明確自己的目標；
3. 跟蹤自己的進展；
4. 定期放眼長遠思考大局以及；
5. 找到一個由志同道合者組成的社區。

我的一點淺見——最后不管你想做什么，都要用心投入去做。

原文鏈接：https://36kr.com/p/1858104577185409

譯者：boxi；來源于神譯局，36氪旗下翻譯團隊。

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